「いい会社」を経営するために必要なこと

コンサルティング導入までの流れ

□経営とは未来投資を確実にすることです
[キーワード]未来投資 経営者のお金の使い方 成功の確率

□経営する意義を理解されていますか
[キーワード]企業継続 儲けること

□課題別指導と経営戦略が上手くいくためには…
[キーワード]優秀な人財 中小企業の経営効率化 経営戦略

□営業のコツとは経験と勘では育めません
[キーワード]売れる仕組み 集客力⇔顧客化 活動しない習慣

□営業活動の常識が間違っている場合もある
[キーワード]安ければ売れる 継続する努力 売る方法

□マーケティングとは「他社の社会実験」を知ることなのです
[キーワード]他社の社会実験 マーケティング投資 前向きな投資

□費用対効果でなく投資である
[キーワード]費用対効果 購入した顧客の存在 行動内容を見直す

□独自のマーケティング活動に苦労していませんか
[キーワード]売り方 マーケティングへの誤解 長期的な視野

□商標(ブランディング)による経営戦略の実現
[キーワード]商標(ブランディング) ブランディングの誤解 引き寄せの法則

□ギャップを解消する
[キーワード]社員の優秀さ マーケティング・フロー 対応能力の低下

□ビジネスモデルは常に変化するのです
[キーワード]売れるように生産し提供する 産業構造 前例主義

□ビジネスモデルは売れる仕組みにセッティングされていなければならない
[キーワード]商品の競争力 勝てる仕事のやり方 ビジネスモデルの担い手

□人がいなくなった会社の将来
[キーワード]日本の人件費 優秀な働き 世界一高い人件費

□毎日出社する人に感謝する
[キーワード]感謝 組織運営の失敗 人に対する投資

□採用する努力はしても採用基準を持たない中小企業
[キーワード]場当たり的な採用 人の力、和、組織力

□優秀な人は働く場と仲間を選びます
[キーワード]働く場と仲間 地域の社会的な活動 ギリギリとなった会社

□人財を育てるための羅針盤を持っていますか
[キーワード]愛着 社長の専権事項 不良債権化した老害

□人事評価が査定になっていませんか
[キーワード]人づくり会議 人格を育てる 指導の道標

□研修や業務改善を徹底的に定着させる
[キーワード]評価が伴わない仕事 余計なこと 社長の機嫌

□まわりの目 を気にする行動は大切なのです
[キーワード]まわりの目 全く働かない人 全体を視野に入れる

□プロジェクト型で成果を出す
[キーワード]プロジェクト型 学習不足 経験不足

□業務を改善すると同時に現場の負担を軽くできるものか検討する
[キーワード]改善活動 運用方法 業界慣習

□組織運営と人財育成のスピードの違いに注意
[キーワード]スピードの違い バランス経営 よい習慣

□社長の器は自分だけでは大きくなりません
[キーワード]社長の器 システム導入 組織効率化

□自分の子どもたちに入ってもらいたい会社にする
[キーワード]理想とする組織像 働く意欲 余計な観念・邪念


□経営とは未来投資を確実にすることです
「経営とは前向きな投資である」と経営コンサルタントの石原明氏(故人)は述べています。
理解するためには、経営者のお金の使い方を学ぶことをお勧めします。
経営資源としてのお金を使うことには、「投資・消費・浪費」とあり、浪費はともかく、
経営に使うお金を消費と捉え、一切、無駄なお金を使わないと決めている経営者がいます。
黒字決算、無借金経営を妄信し、これではせっかくのチャンスを活かすことが永遠に出来ません。
石原氏がいう投資とは何かというと「上手くいくかどうか完全にはわからない、
不確実な事柄にお金を使うこと」であり、同氏は「その成功の確率をあげること」とも述べています。
先行して投資する理由には、先んじることによる時間的に優位な立場、
中小企業の財務基盤が脆弱であることを克服して競争に勝つためなのです。
だから、「これ!」と思ったらすぐに行動にでる決断力が必要なのです。
[キーワード]未来投資 経営者のお金の使い方 成功の確率


□経営する意義を理解されていますか
事業の継続で重要なことは「売り上げをあげて利益を増やす」ことを考えることです。
そのため、営業戦術を立案し実行し、成果を出していくことです。
「売れる仕組み」の上で、実行されることが望ましく、「単に収益を上げる」といった
商売・生業の領域から脱し、「企業継続と発展のため」経営レベルを高めると同時に、
「人財育成」「組織運営」「生産活動」を効率化させることが重要です。

「実は、儲けることは経営のゴールではなく、始まりなのです」

儲けるということは単に利益を上げること(=商売・生業)であるのに対し、
経営には仕事や組織を継続発展させることが含まれると考えられるからなのです。
[キーワード]企業継続 儲けること


□課題別指導と経営戦略が上手くいくためには…
「売り上げをあげて利益を増やす」ことには、販売方法に対する見直しが必要となります。
中小企業にとって、優れたマーケティング戦術とビジネスモデルの再構築は自社で行うことは難しく、
人材面でも情報面でも脆弱であり、社長にとっても頭が痛いところです。
それらを任せることで組織化が企てられますが、実際、採用し育成する時間も教育担当者の負担も大きいのです。

極めて、優秀なリーダーとなる人財を育成することは難しく、「いつも任せる人(従業員)がいない」ということになりかねません。
仮に「優秀な人財と育った」場合でも、その人物が組織に留まり、
活躍してもらうための環境づくりとはどういうものなのか、と悩みは尽きません。
いつ辞めるかも知れない人物に過大な期待と費用はかけたくないというのも本音でしょう。

そして当面の課題として浮上してくることは「中小企業の経営効率化」という点です。
IT等のシステム導入や自動化して凌ぐことができる大手企業と違い、従業員の働き方、
意欲によって支えられてきた中小企業では、デジタル化(DX)だけでは、
それらを活用できる人すら不在のことも多く、社長らが率先垂範していくことで、
中小企業幹部の業務は多忙を極めます。

それでは、10 年先を見越した「経営戦略」を計画し社業を発展させる活動は停滞してしまうばかりです。
儲かる仕組みとなるため、活用する売る方法[マーケティング]とそれら活動の骨格となる構造[ビジネスモデル] をもう一度、総チェックしてみてください。しっかりと「現実」に沿って考えてみましょう。

□1.ビジネスモデルには、よいモデル・悪いモデルがある
□2.マーケティングの活動は、当社にあまり必要のない活動だ
□3.戦略を立てても、いつも計画修正に追われてしまう傾向にある
□4.戦略の実施には、当社以外(外部環境)の影響が大きい
□5.ビジネスモデルの再構築よりも、具体的な改善点を修正したほうがよい
[キーワード]優秀な人財 中小企業の経営効率化 経営戦略


□営業のコツとは経験と勘では育めません
経営戦略の重要性とそのチェックポイントを確認して頂きましたが、いかがでしようか?
確認をされた上で、企業を発展される順序は、まず「売れる仕組み」を実行し、利益を得ながら、どんどん営業販売力を大きく成長させることを述べます。ビジネスモデルの説明を多聞すると、「売れる仕組み」になっていないところが大勢です。「売れる仕組み」でなく「売るしくみ」の説明を受けても、これでは、どんどん利益を出し続けることはできません。営業活動に対する「がんばってこい」というのは仕組みでもシステム化でも、営業強化でもありません。顧客を獲得する段階で、会社全体での集客力⇔顧客化のシステムを再構築する必要があります。もちろん、時代と共に変化する最先端でなくとも、集客力を高める方法もあります。「顧客化」とは、引き続き購入して頂ける「未来顧客」も含まれており、顧客管理の対象は「リピーター」と呼ばれることがあります。実際は繰り返し購入するリピーターに加え将来の潜在顧客を顕在化させる未来顧客が含まれることが「顧客化の目的」でもあります。営業のコツは、決して属人的な経験や勘ではなく、「売れる仕組み」の中で実行した正しいプロセスに過ぎず、またマーケティング活動は調査・改良の上で役立つ、それらとは違い、とことん「売る方法」を考え、営業プロセスを明確にして、どれだけ時間とお金をかけられるかということがポイントなのです。尚、販売活動の結果は、その活動量によって決まります。
その活動の正しさを信じて疑わない、その「唯一無二」の営業戦術を、今も続けている会社があります。その一方、いままで営業活動もしないで、製造やサービス改良により、経営が継続できた会社もあります。あの頃はよかったと懐古しても、その結果、「間違った方法」と「活動しない習慣」が身についてしまい、日本経済の好不況といった外部環境に翻弄されている会社は実に多いのです。
[キーワード] 売れる仕組み 集客力⇔顧客化 活動しない習慣


□営業活動の常識が間違っている場合もある
「不景気だから、ものが売れない」はホントだろうか。
本当に、不景気のせいで、御社の製品が売れないのであれば、景気がよい場合、その製品が必ず売れるのかと考えると、仮に、景気がよいとされる発展途上国のある限定された市場に、その商品を提供しても、たぶん売れないものは日本と変わらず、売れません。「安ければ売れる」という誤解も考えてみましょう。安ければ売れる、ということをよく聞きます。私たちも、安いのであれば買います、と答えることがあります。本当でしょうか?
お腹いっぱい食べた後、「これは格安」「これは、うまい」「ここでしか、食べられない」「いましか得られない」といった中で、私たちの選択・選好は、時代やその生活環境、企業であれば、計画段階・条件次第で、その選択結果は変わっていきます。その中に、「安ければ売れた」時代があるだけで、本当に売れるものは、決して安かっただけの理由のことは、ほとんどありません。更に「営業活動の成功には勘と努力が必要」というのは…これは真実であり本当です。営業活動には、ある種の「勘」と継続した(活動を継続する)「努力」が必要です。その勘は決して属人的な素質ではなく、営業プロセスの中で経験した中で養われていきます。しかし、その成功には、その成功する理由があるのでなく、失敗する理由がないことが大切です。失敗をする理由を社長は取り除くことが必要なのです。
・意味もなく活動する
・時間を決めずに活動する
・結果を求めず活動する
・活動を継続しない
「継続する努力」とそれらに気づいていたものたちが、結果を偶然にも得たプロセスにある「勘」ということばで、従来、営業力は説明されてきました。近年、科学的な根拠には乏しいが、それらに「方法」(method)という項目が加わったことを理解すると、活動し続ける仕組みには個人的な努力で担うのではなく、売る方法を徹底的に準備する必要があります。[売る方法+勘(≒感性)]×「努力」(活動量)という図式があるようです。過去に「努力」×「勘」で結果が出せたことも事実ですが、現在、会社としての売る方法を見直す必要があるとお気づきであれば、ぜひとも、ご相談ください。
[キーワード]安ければ売れる 継続する努力 売る方法


□マーケティングとは「他社の社会実験」を知ることなのです
多くの企業が独自のマーケティング活動を、ある種、手法に則り、実践されていますが、それが効果を発揮していない場面に遭遇します。これは、学術的な手法を頑なに守り、専門家の意見に傾倒する余りに「現場との乖離」が起きている証拠なのです。また「他社の社会実験」とは、私たちの身の回りに、既にマーケティング活動の結果が存在しているということです。それを知らずして費用対効果を論じることに疑問を感じます。
その中で、マーケティング費用を使うということは、未来顧客を先んじて獲得し、それら経営資源を集中するための先行投資として認識することです。そのため、費用を使い、上手く「売れた」ということには投資を増やし、更に大きな成果を獲得することが大事であり、マーケティングへの投資を増やせば、それだけ獲得できる顧客とコミュニケーションを開始できる可能性も高まります。費用対効果ではなく、投資効果によるマーケティング活動の選択肢が増えるため、この意味でも成果を出しやすいとも言えます。「経営は前向きな投資である」と述べているように、マーケティング投資も大きくなれば、それだけ投資効果があるということを理解してください。
[キーワード]他社の社会実験 マーケティング投資 前向きな投資


□費用対効果でなく投資である
マーケティング活動は、当社にあまり必要がない活動とした社長には、マーケティング活動には、費用がかかる・難しそう、と感じた方も含まれるのでしよう。マーケティングの手がかりには、一度でも購入した顧客の存在です。ある商品に魅力を感じたという事実です。一般的に、創業者の苦労は、その後の入社したものたちは未知の世界であるため、理解し実行するという心理的負担が大きいのです。いろいろな業種にまたがり、成功の過程を見続けていると、気がつくことがあります。創業者が気づけた、それは最初から儲かるようになっているからという声が続出するのは、マーケティング調査よりもお客様をよく観察した考えた創業者から出ることばです。それを踏まえ、目標に向けてマーケティング活動を構築することからはじめてみましょう。経営戦略上も、マーケティング活動の計画や投資金額を立てても常に修正し、いつも計画修正に追われてしまう傾向にあるとした方は、きっと完璧な計画や正しい計画があるように考えている真面目な方なのです。マーケティング活動に関わらず、計画には、修正する力を与える、そのために立案するというものなので、経営戦略をマッピング(現時点調査)し、きちんと整備しても、修正することが前提なので、修正しやすいように「構造」、いわゆるビジネスモデルを単純化にしていることが大切です。営業社員のがんばりだけで、経営戦略の成果-ビジネスモデルの優位性やマーケティングの優秀さを証明するものではありません。戦略の実施には、当社以外(外部環境)の影響が大きいとされた方も、きっと、いま行動内容を見直すことから始めるとよいでしょう。それら改善には投資が必要なことは言うまでもありません。費用請求と予算計上ではマーケティング活動も自律した行動への一歩も踏み出しません。
[キーワード]費用対効果 購入した顧客の存在 行動内容を見直す


□独自のマーケティング活動に苦労していませんか
マーケティング活動という単語が普及して、様々な解釈もあるかと思いますが、「その商品やサービスの売り方を考えること」だけに集中するわけですから、情報収集や改善等への活用は次の課題へ先送りしましょう。こでは「売る方法」だけを考えることをマーケティング活動と定義させていただきます。先に述べたように、売れるコツを伝授する経験者がいる一方、商品やサービスに疑問がつくことや素晴らしい商品と理解しつつも、どうやって販売するのか「売る方法」には真剣さが足りない方も多くいらっしゃいます。圧倒的に儲かっている経営者は、双方のバランスが絶妙であり、パラレル(併走)関係にあります。マーケティングへの誤解もある一方、長期にわたり、中小企業が苦手とする商標(ブランド)や広報PR活動を熟成する方針も早期に立てつつも、目の前の課題だけではなく、短変急な戦術から「長期的な視野での経営戦略」を立てられるが鍵 となります。営業のコツという正体が見えないものでなく、確実に「売れる仕組み」の中での成果と改善が、他の「人財育成」「組織運営」「生産活動」に着実に拡がるような環境づくりをも支援していきます。
[キーワード]売り方 マーケティングへの誤解 長期的な視野


□商標(ブランディング)による経営戦略の実現
中小企業には、ブランドがない、できないという思い込みがあります。ブランドとは…という定義を、いささか「大企業」の定義そのものと同様に捉えているからなのです。
ある家族の息子さんが就職することになりました。母親から「名前のある企業に就職してください」と有名企業への就職活動を応援するメッセージを投げかけると、父親から「はて、名前のない会社など存在するのかね?」と、父親が、ひと言、口を挟む。すると、母親からの「有名な会社ってことです」と回答があったそうです。息子は、違和感を覚えて、就職活動を辞めたといいます。
このとき、父親と母親の会話を、社長とお客様または経営幹部、息子を社員にして、会話に置き換えてみましょう。御社のブランドは何かという問いに、「私たち中小企業にはブランドはない」(と思う)と回答したら、社員はどのようになるでしょうか?
実は、商標(ブランディング)は重要で、それは経営戦略上では様々に影響するのです。
情報化の中で、専門家の知識は簡単にインターネットで入手することができるようになりました。ただ、知識だけでなく、技能や経験も加われば、未だ「職人の世界」であり、知識を提供するだけの専門家が勝てるハズはありません。中小企業の多くが間違えているのは、ブランディングの誤解でもあり、商標と共にブランディング活動をすることは経営戦略の浸透をも担っているのです。専門家だけではブランドは成立しません。
経営方針は、自らのため、社員のため、そしてお客様のために、どのような方針で経営をするかを表明する時代になってきています。実現するだけの仲間を引き寄せる[引き寄せの法則]を採用にも展開し実施しましょう。商標(ブランディング)には、それだけの力があるのです。
[キーワード]商標(ブランディング) ブランディングの誤解 引き寄せの法則


□ギャップを解消する
お客様の提供方法を、こと細かくマニュアル化している会社がありました。
彼らのお客様は、女性の方で妙齢のご婦人らを相手にしていましたが、マニュアルがほとんど意味を成していませんでした。そこで社員らは、自ら考え(自考)、自ら決断し(自行)、顧客の満足度を高めていきました-という話をすると、「社員の優秀さ」ばかりに目を奪われてしまいます。会社見学後、社長の第一声は「考えてやれ!」となります。やれやれと冷や汗を流すのが現場となります。
情報化社会がはじまって 20 余年が経過し、経営環境は一変しました。そのため、営業マンが情報提供しなければ売れなかった時代とは、全く違う経営活動となっていることにお気づきでしょうか?時代の最先端の経営手法が、実は時代遅れそのものだったりする冗談にもならないことは、よくある話です。
最先端である理論が定着する要件には、日本固有の考え方に基づいていたり、その地域でも実現可能であったりと、前提条件が存在していないと、成功からは程遠いのです。
営業活動の中で、売る方法をマーケティング活動と定めると、販売するという行為は「マーケティング・フロー」の一環と言えます。お客様が購入するまでの流れともいいますが、
顧客によって、販売方法を考える必要は昔も今も変わりません。変化できず劣化しているのは、組織全体での対応能力が低下している現状のほうなのです。
マーケティング・フローを理解したとしても、生産活動・販売活動と密接にリンクしていない場合、「望ましくない事実」真実をお客様に告げられない場面もあります。
マーケティング活動で徹底的に「売る方法」を考えても、誠実に生産すること、サービス提供に誠実であること等、人が実行するため人格の在り方が大切になってくるのです。
[キーワード]社員の優秀さ マーケティング・フロー 対応能力の低下


□ビジネスモデルは常に変化するのです
現在まで、創業から真面目に働くことが美徳であったことは今も間違っていませんし、今後も引き続き「正しい考え方」でもあります。ただ、真面目に働くことだけで成功するわけではないことは実感されていることでしょう。市場を分析し、顧客からヒアリングしても、その実態は、従来の手法に頼り、経験と勘をもって、その課題に取り組むことが日常となっているのではないでしょうか?
「売れるように生産し提供する」ビジネスモデルとは、その中心にあり、そのことを実現する全体像が戦略図としての「経営戦略」であります。望まれたものを提供することに奔走してきた過去も否定しませんが、本当の意味で、売れるように作ることが会社に試される時代となってきています。
日本の産業構造として、深く考えずに先代が作り上げてきた会社のままでは立ち行かなくなってきています。それは、現社長が問題を積み上げたわけでも怠けていたわけでもありません。
しかし、その問題から逃げていても、更に問題は大きくなってしまいます。
「よし!ビジネスモデルを再構築する」
そこで展開されることは、マーケティング活動(売る方法)を販売に至る提供方法(マーケティング・フロー)の順を追って見直すことに過ぎず、結果を出せず苦悩する経営者がいます。マーケティング・フローに基づく提供の見直しには、販売活動の基本を身につけていることが大事ですが、営業活動で成果を挙げた経験と勘だけでは、そのマーケティング活動を継続できるとは限りません。その内容を深く精査せずに、前例主義で実践する傾向も残っています。実現するための下準備として、ギャップの存在をしっかりと認識することを、私たちと共に考えてみませんか?常に変化するビジネスモデルを再点検することにも協力していきます。
[キーワード] 売れるように生産し提供する 産業構造 前例主義


□ビジネスモデルは売れる仕組みにセッティングされていなければならない
ビジネスモデルを考える上で、自社に「合う」「合わない」を問われることがあります。優れたビジネスモデルを構築した他社を真似しても、御社のビジネスモデルの成功ではありません。真似るべきは、その環境要因を認識し、つまり会社の周囲にある「環境整備」に尽きるのです。そして自社で取り組めることを計画することなのです。
一般的に、商品の競争力がある状態とは、魅力的でかつ付加価値があることを差すのですが、傾向として、売る方法[マーケティング活動]が弱いのです。逆に、“なぜ、この商品が売れるのか”がわからないものが売れてしまうのは、マーケティングに加えて、サポートする土台に相当する[ビジネスモデル]が、大抵、しっかりとしています。故に、強いビジネスモデルの再構築は急務なのです。
自社におけるビジネスモデルの再構築による「勝てる仕事のやり方」を一緒に発見し、その「環境整備」をするのが、私たちTNCの役割でもあります。営業活動の現状を検討し、営業を支えるべきバックオフィス機能との連携を考えない、業務改善を部分部分で最適化した結果もあります。部分最適化を進めるだけでは「売れる仕組み」は回りません。
最近ある事例には、経営効率化のための統合処理ソフトを導入した会社の社員には、業務負担の偏りが出てしまい、営業活動を支援することもなく、単なる業務負担増といった不満を噴出させるきっかけとなりました。更に、仕事が自己完結しやすい職場(バックオフィス)ほど、早く帰宅できて、業務効率がよいと人事評価された点がことの発端となり、大量の営業マンが退職していきました。まもなく、倒産し経営活動が停止したことは言うまでもありません。この例からも、「勝てる仕事のやり方」は「売れる仕組み」の中に組み込まれ、そのビジネスモデルの担い手は誰なのか、も想定して再構築しないとなりません。
◆業務改善の全体最適を考える、セルフ・チェック
□社内に「業務効率化」を指標(数値結果)のみで評価する傾向がある
□バックオフィスには効率化≒入ってくるお金を増やす行為、という認識がない
□管理業務・内勤業務の残業が極めて少ない状況がある(偏りがある)
□管理職の持ち帰り残業、サービス残業が頻発している
□お客様から営業マンへの問合せが頻繁にかかってくる(問合せメールも多い)
□最近、お客様クレームが増えた(後日に発覚、営業マンが隠している数も含む)
[キーワード]商品の競争力 勝てる仕事のやり方 ビジネスモデルの担い手


□人がいなくなった会社の将来
人財育成を依頼される際に、当たり前に質問させていただくことには、「明日、皆さんが出社しなくなったら、どうしますか」という問いです。出社しないのだから全員クビ、といった社長は、人件費に対する捉え方が概ね費用の対象であるとも言えます。
現在、日本の人件費の比率は世界一であります。更に、通貨高(円高)が拍車をかけて、高額な総額人件費は財務的にも負担が重く、国際競争力がなくなってしまうと嘆き悲しむ記事をよく見かけます。ただ、人件費比率は、決して高くなく、活躍してもらおうと戦略を打つべきです。ただ、優秀な働きをしてもらうことが条件です。
あるアジア系の留学生と共に、公共団体のインターンシップ(職業体験)に付き添ったことがありました。ある地方の、地方公共団体の窓口やその案内を手伝ったのだが、彼ら彼女らの感想は「僕でも、できました」と嬉しそうな声で話しかけてくれて、私のほうは、暗くなってしまった気持ちを抑えて、「よかったね」と声を返しました。
同一労働同一賃金ならば、そのような単純な作業は非正規労働でも担えるとせず、ただ正社員だからボーナスもある給与をもらうことに慣れてしまった日本人職員の姿との対比でした。更に暗くなってしまったのは、地方公共団体の職場でも「世界一高い人件費」と認識していながら、実習生の彼ら彼女らが、ある期間でマスターできる仕事を、正職員として日常的に行っている点と、それらが、IT・DX時代では、業務効率の上では不要なるが存在し続け、外注先のシステム担当業務の負担が激増するだけ、悲しいのやら虚しいやら、複雑な心境でした。
いなくなっては困る人がいなくなる社会で会社は経営することはできるのでしょうか。
[キーワード]日本の人件費 優秀な働き 世界一高い人件費


□毎日出社する人に感謝する
一般企業においても、同様なことがあります。中小企業においても、優秀な働きをしない世界一高い人件費を支払うようになっては、それは死活問題であります。
管理業務的な事務処理を日本人の高額スタッフが掌り、現場での作業や実習は、研修生や高校卒、中学校卒、ニート・フリーターの日雇い労働、契約社員・期間工に全て任せ「経費削減」が完了しているのに、利益が出ないという報告を耳にします。事務系の仕事:ホワイトカラー≒優秀かつ高度な仕事、業務系・作業の仕事:ブルーワーカー≒単純な仕事で低位、と考えていると組織運営の失敗を引き起こします。
最も、それらが得意で優秀な日本人ばかりを雇い入れられるならば条件が違いますが、少なくとも、私が知る限り、全ての日本人が事務系の仕事を得意にしているわけではないのです。考えることが得意な人、そもそも現場のほうが活躍できる人もいます。ただ仕事により賃金カーブの上昇率や時には職制上出世の違いもあるようです。伝統的な中小企業でも、そのことに頑なに固執している組織運営には違和感さえ覚えます。
次々と退職者が出てしまう職場からは、次の退職の出現に「困る」と頭を抱えても、そのような事態に陥る経営再建の現場を経験していると、「人件費は高い」「もっと安い人を使う」という見当違いを経営者がされていることに気づかされます。
実は、国際社会においても、近年、日本の人件費は低く抑えられており、働き方改革も制度改編(最低賃金の見直し等)されているだけで、担い手を非正規労働や外国人技能実習生に依存しており、同一労働同一賃金は達成されていません。むしろ、同一労働を示す根拠も不能の中では、「経営に必要な投資の中で人に対する投資は非常に安い投資である」と考えていないからなのです。
ここでいう「安い投資」というのは、もちろん優秀な人財が働くということであり、経営規模と人件費との比率ではありません。総額人件費の比率でも計れません。優秀な人財を定義しなければなりませんが、会社にとって都合がいい人ではありません。未来において「経営を継続しているため」の投資でもあることは理解しているが、「そんな優秀な人財がうち(当社)にいるわけも来てくれるわけもない」と諦めている社長もいますが、本当にそうでしょうか?感謝も示さず、漫然と高い人件費だと思って苦々しく見下す社長の下で働こうとすること自体が、実現を阻んでいるのです。
[キーワード]感謝 組織運営の失敗 人に対する投資


□採用する努力はしても採用基準を持たない中小企業
「どんな人を採用したいですか」
この問いに即答できないのであれば、それは「人材採用に無頓着すぎる証拠」でもあります。「そんなに優秀な社員が入ってくることはないし…」「予算もないし、大企業と同じ条件など、とても無理」と思ってしまうことがあるようです。そのため切実に考えてこなかったのかも知れません。
少子高齢化の時代、地域格差の存在、僻地での商売など、職業人を取り巻く環境も経営環境も、著しく悪化してきています。そのため、採用活動は、景気動向や決算状況によって、「場当たり的な採用」をしても、それら中小企業の多くは長期的に失敗しています。感謝もせず、漫然と人件費だと思って苦々しく働き方を眺めている管理者の下には、当然ながら、人財は育ちません。集い育つためには、「ここで幸せな生活が送れる」といった期待が持てる雰囲気も情報発信も大切です。また、日本における同族経営の負の部分である「経営活動に関係ない人がたくさん存在する」というのも採用を妨げる原因となっています。ただ、それ以上に問題なのは、採用に対する努力はしていても、採用するための準備も実行も足りない会社があります。「いい人をとってこい」「うちには若い男子がほしい」「現場の要望」といった漠然とした採用方針しかないところに課題が直面していませんか。最終的には人の力、和、組織力の差によって、経営の優劣、勝敗は決まります。これは、IT企業でも伝統的な製造業でも、新進気鋭のサービス業でも共通します。
「経営者の仕事として、経営者のお金の使い方と同じくらい、優秀な人を採用することが重要」であると同時に「いい会社」として従業員とその家族が働いて幸せになる経営の構成員となる採用において、その基準もなければ真剣に取り組む姿勢も足りないように感じます。
[キーワード]場当たり的な採用 人の力、和、組織力


□優秀な人は働く場と仲間を選びます
ライフステージにおける転職が当たり前となりつつある現在、キャリアパスにジョブ(職業的)キャリアだけを用意して、採用できないと嘆いていては、企業継続は困難です。
採用活動は、部下に任せるのではなく経営者の専権事項であり、不人気企業であるのは、将に経営者が見定められているのです。就職活動をするものが賢くなったわけでもなく、一方、転職情報が溢れかえっている中で
は、「適職」に就くことができるものは、わずか少数に限られます。決められた範囲での仕事内容を提示できる大手企業と違い、「何でもやりつつ役割も果たす」人は「働く場と仲間」を選ぶ傾向にあります。地域の社会的な活動にも関心があります。今後も、収益を上げ、成長するための前提に優秀な人を採用し続けることです。採用活動は、収益が上がった後に実施するものではありません。収益があがった後は、それらを頑
張った仲間に、褒美をわけていくのが人心を掌握することになります。採用活動のために、いまいる社員は頑張っているのではありません。
「採用しなければ将来がない」とギリギリとなった会社に飛び込む若者はいません。そんなときに、採用をすれば、結果的に、周囲の褒美が減ることが予想され、最悪、中高年がリストラに怯える雰囲気の中、新規採用者も冷たい目に晒されることになります。採用の基準作りと育てる場づくり、そして仲間になる人をみて企業選びをしている優秀な人がいることを知っておいてください。
[キーワード]働く場と仲間 地域の社会的な活動 ギリギリとなった会社


□人財を育てるための羅針盤を持っていますか
最終的に長く会社に留まってもらえる仕組みや環境が整っていなかったら、せっかく採用に成功しても優秀な人が簡単に辞めてしまいます。育った社員が何年かすると他に移ってしまう会社も多くあります。それは、会社に優秀な人材を留めておくための準備や環境が整っていないからです。採用に苦労しても数年後に、努力も水泡に帰すのです。
私たちTNCが「いい会社」として定義する中で、「従業員とその家族が働いて幸せになる」という点では、その指針を言葉にして、定期的にフィードバックすることが、社内環境をよくすることに繋がり、チームに愛着をもち働き続けてもらえるということです。採用後の体制にも、配慮する必要があります。教育体制の一新は、何にも増して、最重要課題であり、社長の専権事項であります。
いわゆる「社員教育に対する考え方」でありますが、中小企業には、きちんと教え込む段階とフォローを徹底する段階を疎かにする傾向があります。即戦力、実践から学べといいつつ、OJT に任せきりとなり、半年後には、「黒い羽」(邪悪な心)が生えてしまう、不良債権化した老害が、若者から仕事の機会と会社の収入を奪っていきます。それは、双方にとって不幸なことになりかねません。
[キーワード]愛着 社長の専権事項 不良債権化した老害


□人事評価が査定になっていませんか?
私たちTNC「ひとづくり評価制度」(略称 人づくり会議)とは「働いて幸せになる職場づくり」を提唱する評価制度のあり方を基に、独自に開発した評価制度の名称ですが、キャリアパスを中心に人や組織が成長する環境を企業の中で「人格を育てる」ということを目的とした評価制度です。この人事評価制度(人づくり会議)の導入を通して、企業内にすぐれたリーダーが育ち、組織が成長するための支援を行います。
キャリアパスには職業人としての視点と人生観に基づく視点との連関であり、例えば新しく入社した人がどう成長していったら良いかを、能力や人格も含めて、入社時から順に上位役職者にいたるまで示した着眼点として捉えていただければ理解しやすいかと思います。こういったキャリアパス(ジョブ(職業的)キャリアおよびライフ(人生観)キャリア)があれば、入社した人が自分はこうやって成長していったらいいんだなということが分かりますから安心してもらえるものです。また、キャリアパスは上長にとっても「部下をこの順番で教え、導けばいいのだな」という指導の道標になります。自然に組織の中に育つ時代ではありません。育成の環境を計画的に行っていくことが極めて重要な時代となりました。更に、各役職者が本来自分はどういう仕事を求められているかを知らない会社が多いのです。これでは、ハラスメント(強要)や組織崩壊が日常となってしまいます。専門的な業務遂行に対する必要な知識やスキルがありますが、それを教える相手の基盤、人格や人柄が貧しい状態では身に付きづらいのです。どういった形で仕組み化すれば、順当に育つのかを支援していきます。中小企業の経営効率化においても、企業の成長速度は入社した人がどれ位の速度で戦力化するかが鍵となります。それを担う人事評価制度(人づくり会議)を実行することをお勧めします。
[キーワード]人づくり会議 人格を育てる 指導の道標


□研修や業務改善を徹底的に定着させる
これまで研修活動 も行ってきた中で、どんなによいことでも実行するのはせいぜい約 3割、それ以外 は「いい話 を聞 かせてもらった」ということで実 施 されることはありません。更に、「いいとこどり」の理解で迷惑 をかける経営者 も存在 します。「うちの社長にヘンなことを吹き込まないで」と苦情を受けたこともあります。どうしてなのでしょうか?
これは、評価が伴わない仕事は実施されないということを知らないからなのです。評価する基準が明示 されていない場合 も同 じ状況 となり、実際 、どんな研修でも改善活動でも、評価基準 を明確に示すことが定着する契機になります。ましてや、「社長が聞いてきた良い話 」が社内で有効であることも少ないのです。
更に、それらを実行する動機づけも必要 となりますが、ここでは「自分の仕事にどこまで評価 されるのか」という従 業員 の目 線で述 べますと、研修 や業 務改善 による自 らの業務上の課題が解決できたことの経験が乏 しく社内でも軽視 されている雰囲気の中では、定着も実行 もされていきません。将に「余計なこと」をやらされると思われるだけなのです。
「役立つと思 うので高名な先生 をお呼びして」と憤慨 される社長 もいらっしゃいますが、大概 、役立たないものは余計なもの、それでいて社長の機嫌だけ悪くしたくないというのが本音です。それならば、経営者側がより深 く広 く考 え、研修実績 を従業員の評価に、そして失敗 しても、その取 り組みに対する行動を率先 して高評価 を喧伝することでしょう。
まさしく評価が伴わない業務改善も研修も絶対に組織に浸透しないということが、かなりの経営者に理解されていないようです。
[キーワード]評価が伴わない仕事 余計なこと 社長の機嫌


□まわりの目 を気にする行動は大切なのです
「人は評価を気にして、行動が変わる」ことが普通なのです。
このことから、業務評価がなく、感想も評点もつかない研修はゼッタイ定着しません。だからといって、現場の働きもしらない幹部だけで、密室において、評価会議をする等は、愚の骨頂であり、更に、社長等が思い込みで評価を上げ下げすることを「温情だ」といって歓迎する社員はありません。もちろん、その評価が最高ランクであったとしても、です。
これを歓迎する社員は全く働かない人といってもよいでしょう。
「誰に何をしてもらいたいか」という“あるべき姿=組織像”を明確にして、そして、固定観念にとらわれず、ルールを策定して、率先して、それらに従い、更に、積極的に評価に参加し、知ろうとする姿勢が大切なのです。企業が発展し、多くの人々が業務に携わると、煩雑な作業と形骸化した会議が頻発し、業務効率が低下します。それらを是正するために、会議を削減し、意思統一に IT ツールを導入する企業も増えましたが、その結果はまちまちとなっています。そもそも、業務効率を改善することができたのは、その企業に改善する力、業務を効率的に行う仕組みを身につけている社員がいたからに過ぎません。
業務改善活動のテーマは、その原因を取り除くことであり、会社全体の問題点を検討することではありませんでした。ある特定の患部をみて判断すると、返って、全体の様子まで配慮することは少ないようです。コンサルタントから言えば、その患部にフォーカスして、サービスを提供しているに過ぎず、全体を視野に入れるには、依頼内容からブレると思うからでしょう。社員もコンサルタントもまわりの目に敏感であることも大切なのです。
[キーワード]まわりの目 全く働かない人 全体を視野に入れる


□プロジェクト型で成果を出す
個々の依頼内容からはコンサルタントがブレる行動はしないとお伝えした通り、個人的な経験値を基に指導するコンサルタント単独では成果が出しづらいこともあります。
その場合、別途ご用意していただくテーマを提示しますが、各指導先で必ずしもこういったノウハウを持っている会社を手配できないといった問題にぶつかり、そのことで停滞を余儀なくされ、特に地方であれば、調達が難しく選択肢も少ないことがあります。
私たちTNCでは、必要であればプロジェクト型でコンサルティングに当たれるということです。例えば、WEBは綺麗に完成しても、本来の目的である「売る方法」に準じたマーケティングが分かっていなければ、綺麗なだけであまり役に立たないといったことです。
自社基準でのWEBを作り上げ、IT化投資を一括りにして、「役に立たない」と評価している方もいらっしゃいます。これまでの外部リソースの評価も見直してまいります。
近年、システム投資の破綻が中小企業の隠れた倒産原因ではなかろうか、という懸念があります。システム投資は、少なすぎず、偏りすぎず、過大すぎず、時期を外さず、といった点を、研究し、気をつけている経営者は、極めて少ない。金額が大きいにも関わらず、専門家には、よくわかっていない架空にも近い話をしていることもあり、夢物語のように、購入すれば、会社が最先端になるという錯覚になってしまうのは、経営者の学習不足と経験不足からであります。DX投資は魔法の杖ではありません。

学習し専門的に理解しても、その活用に遅れれば、投資効果は費用対効果として、あまり期待できません。業務効率化をする際に、IT 投資をするならば、社員には何をしてもらうのか、まで、キッチリと提案できる信頼できる業者を選ぶことが大事です。プロジェクト型では、その業者へのインタビューも支援します。
中小企業の導入できる規模・価格であれば、その提案を丁寧にしてもらえる機会は極めて少ないものです。個人的に親しい関係は別にして、システム投資は、大規模であればあるほど、利益回収が大きいから、中小企業相手の少額投資には手離れが良いようにしたいのです。IT 投資を、産業機械のような「設備投資」と理解するところもあり、最新鋭のサービスを購入しようとする傾向がありますが、基本 OS でもあります Windows は発売後、いくともの修正を update するように、価格と性能は、反比例してコモディティー化するのがIT 投資には付き物です。そのため、導入するタイミングが難しいのも事実です。
企業規模、従業員がしなくても良い仕事の代わりになるといった、IT 導入には要件設定があります。地域や周囲の経営者が使っている標準的なソフトウェアでも、要件を満たせないこともしばしばあります。
プロジェクト型で実施することで、専門外にならず専門的になり過ぎずに経営戦略の実行に貢献するか、チェックすることもできます。
[キーワード]プロジェクト型 学習不足 経験不足


□業務を改善すると同時に現場の負担を軽くできるものか検討する
改善活動が上手くいかないと相談されることがあります。
業務改善のテーマは、業務の効率化であって、阻害要因の多くは、その因果関係の中にあります。つまり、効率化する目的や対象を定めず、効率化が遅れやすいのは、販売部門でもあります。お客様の要望が、業務効率や利益拡大と真逆である要望が、その大きな原因です。それには理由があります。
そのため、営業マンは、その狭間で、両立するよう行動するため、業務効率=組織的な営業活動に消極的になる、という図式です。組織的な営業活動では、イレギュラーの対応を想定から外しています。営業マン個人にしわ寄せがくるならば業務改善は後回しとなりがちです。
組織的な営業活動の多くは、トップダウンで行動指針が下され、組織的な営業活動をすればするほど、営業マン個人の負担は重くなり、非効率な部分は会社の負担とせず闇に閉ざされます。近年は、みなし裁量労働制度で、営業マンの活動時間には、制約がなくなりつつあります。持ち帰り残業、サービス残業、過労死ギリギリの会社が「いい会社」になるのは難しいでしょう。
業務効率のために、統合処理ソフトを全社に導入、出・退勤管理・申請書、報告書の作成、会議議事録の閲覧等、素晴らしいソフトウェアの導入で、営業マン・生産管理担当者に喜んでもらおうと経営者が大枚を叩いて、購入したケースでも、その結果を言うまでもなく、そのソフトウェア自体でなく、運用方法や業界慣習に原因がありました。
外部アクセスは、情報の漏洩の点から一部のみ提供すことになり、生産管理計画をダイレクトに閲覧し、客先で打ち合わせに活用する夢はぐずれ去りました。今は、担当者が作成したエクセルシートの添付を携帯電話から閲覧し、ノート(手帳)に書き写して、それ以外は、口頭(電話)による確認事項を、事務系職員がメールに転記して、一斉に同送信すると言うカタチをとっていると聞きます。評価されない業務改善は取り組むことはせず、高名なコンサルタントからの現場軽視のデジタル化は、現場のやる気を削ぐ結果となりかねません。
[キーワード]改善活動 運用方法 業界慣習


□組織運営と人財育成のスピードの違いに注意
「理想とする組織像を確認する」というと戸惑ってしまうと質問が多い項目です。私たちTNCでは、「あるべき姿」と「ありたい姿」という理想と現実的な組織の形態を考えるようにしています。その求める結果と理想との境目から、いま会社にとって一番適した組織形態とはどんな形なのか、真剣に考えることです。
将来の継続発展を考えて適した形がありますから、そういったことも含めて、どんな方針で組織を形成し経営を進めていくべきか、組織運営の在り方を考えることは大切です。
いくら優秀な人でも、受け入れる環境が整っていないとなかなか期待通りには成長してくれないと嘆くのは、組織運営に対するビジョンが見えてこないためにあります。
時を同じくして、販売活動が順当に成果を出し始めた矢先、人手が足りなくなってあわてて採用をすると絶対に良い採用ができないのも事実です。また、人の成長の方が経営のバランスが取れ始めた企業の成長より時間がかかるのですが、このことに気づいていない経営者は意外にも多く、組織を発展させるために、抜擢人事できるくらい、毎年ある程度まとまった採用、それも優秀な人材を確保し、採用した人材を育てる環境や教育を整えるのが経営戦略なのです。バランス経営も意識したいものです。
環境整備には、いくつかの段階があり、「5S を身につける」「毎日、清掃する」といった習慣は、最もベーシックな環境整備活動になります。よい習慣を身につけるには、よい習慣ということをイメージとして理解する空間が最終的には存在することです。
事務所の好立地、工場らしくない環境整備に注目されるのは、それらを望む多くの若者がいるからです。現在であればリモートワークの通信環境と仕事のやり方を支援するシステム導入も、それと同様です。未だに、ダブルのスーツにパンチパーマ、会社名はイケてないし、事務所内はタバコのヤニで黄ばんでいる職場を望む社員が優秀である可能性は低いのです。
もちろん、その現場から這い上がった社長の「都市伝説」を聞いたことはありますが、その都市伝説の主人公は社長であって、従業員ではありません。従業員とその家族が働いて幸せになる職場から掛け離れてしまいます。
[キーワード]スピードの違い バランス経営 よい習慣


□社長の器は自分だけでは大きくなりません
社長自身が組織の中で働いた経験がないということもあり、他社で働いたから知り得るのではなく、経営に携わるところでなければ経験したことにもなりませんが、どうやって組織運営をしていったら良いかを根本的なところで理解できない場合もあります。このことからも、社長の器は自分だけでは大きくならないのです。
10 人でやっていたときの爽快感、仕事をしている実感、気の置けない従業員との距離感が100 人になった途端、人が増えても仕事が膨大となり、煩雑になるだけで効率的に業務をこなすとか、組織力を活かした活動ができないままで終わることもあります。
最終的に、他社に対して競争優位に立つために行う効率化、特にシステムの導入、IT化ができない中小企業にとって、その点が大企業との差、地方企業の劣勢にもなりかねません。その理由はシステム導入が高額すぎて中小企業では、なかなか導入できないことなのですが、一方、先駆けていち早く導入すれば、非常に優位な立場に自社を導くだけでなく、組織運営上、中小企業でも勝てる条件が揃うため、なるべく早く「人財育成」「組織運営」「生産活動」そして「組織効率化への環境整備への投資」ができるようになると考えてもいいのです。ここまでくれば、従業員も社長も経験値が高まり、他者からみても社長の器が大きくなったという声となって評価されてきます。
[キーワード]社長の器 システム導入 組織効率化


□自分の子どもたちに入ってもらいたい会社にする
組織運営上、もっとも問題とされる考え方に、「理想とする組織像がわからない」という曖昧さによる暫定的な運営状態です。曖昧さを全く無視したカタチが理想といっているわけではありません。むしろ、曖昧さによる良さは、大いに発揮される部分もあります。組織運営にとって、曖昧さがもっとも問題視される点は、「ルールが守られない」「ルールを守らない」という点です。ただ、ルールを守らなくてよいという「ルール」があれば話は別ですが、多くの場合、ルールを守るという点が曖昧になると、ルールを守ること・守らなくてよいこと、と自らで判断をしなければなりません。仮に、「考える」力を養成する場でも、「決断」を求める場ではなく、しっかりと「主義・主張」を会社として伝えない職場では働く意欲は低下します。例えば、会計原則として「領収書の宛名」につき経費処理するのならば使用申請を提出するというルールを、社長や部長らが事後報告したり、休日出勤の振替休日を、社内で調整する場合も上司が優先されたり訳あり社員ばかりが優遇されたりといったケースです。
社長や上司はルールを決めた中で部下よりも優先するとか、事前申請を自ら破るといった行為の前に、「どういう人間でありたいか」という会社に集う社会人としての在り方が欠落してしまうと業務効率等というテーマは、一瞬にして、経営目標の手段でなく、目的に摩り替わってしまうのです。業務効率化の根底には当たり前のことを守ることがあるのです。
ほとんど、組織運営や経営基本管理の中で、“あるべき姿=組織像”を示すことをやってこなかった点、組織像というと「組織図」と思っている点、管理といえば、受け手よりする方が余計な観念・邪念が強すぎる等、阻害要因となり得ます。
社長自らが大きな組織の中で働いたことがないことも加わると、組織運営を根本的に理解しないまま、そもそも、どうやって運営していけばよいかも知らない、感じられないとしては指導側としても困ってしまいます。
後継者の中には、煩雑な組織運営を他に任せて、ある特定の分野のみ業務に励んだり、会社運営そのものに興味を失ったり(他に興味を持ってしまったり、商工団体の活動にのめり込んだり)、組織力を活かした活動には程遠くなってしまうことに問題があることを考えるべきです。
こんな会社で、子供たちが働きたいと思うほうに違和感を覚えないことが異常なのです。