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<傾向別コンサルティング・テーマ>
■ビジネスモデルとマーケティングの総チェック[総点検]
■マーケティング・フローと生産活動・販売活動のつながりを再チェック[ギャップの解消]
■ブランディングと経営方針の再検討[浸透と情報公開]
■採用活動及び教育体制の一新[社長の仕事]
■環境整備と社内環境の見直し[次世代環境対応]
■業務改善活動の再点検[セルフ・チェック]
■システム構築とIT戦略への対応[Web-CRMの構築]

<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】
◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

————————–
■ビジネスモデルとマーケティングの総チェック[総点検]
真面目に働くことが美徳であることは今も間違っていませんし、今後も引き続き「正しい思想」であります。
ただ、真面目に働くことだけで成功するわけではないことは、長く経営に携わってきた方は、ご理解・実感していることと存じます。
市場を分析し、顧客をヒアリングしても、その実態は不明のまま、従来の手法に頼り、経験と勘をもって、その課題に取り組むことが日常となっているのではないでしょうか?

売れるように生産し提供する
ことばの意味は、よくご存知だと思いますが、その中心にあるのが、ビジネスモデルであり、そのことばを実現する計画書が「戦略」であろうと考えています。
売れるように作るというよりも、望まれたものを提供することに奔走してきました-本当の意味で、経営の力が試される時代になってきています。
販売の方法を考える「マーケティング」は不可欠となってきている今、それらを「手法」の説明に留めるのでなく、「活用」できるようにしていくことが大事です。
そのため、儲かる仕組みになる、活用する手法[≒マーケティング]とそれら活動の骨格となる戦略[≒ビジネスモデル]をもう一度、総チェックしてみてください。
総チェックする項目は全部で5点です。あまり深く考えずに、しっかりと「現実」に沿って考えてみましょう。

□1.ビジネスモデルには、よいモデル・悪いモデルがある
□2.マーケティングの活動は、当社にあまり必要のない活動だ
□3.戦略を立てても、いつも計画修正に追われてしまう傾向にある
□4.戦略の実施には、当社以外(外部環境)の影響が大きい
□5.ビジネスモデルの再構築よりも、具体的な改善点を修正したほうがよい

いかがでしょうか?
日本の産業構造として、それらを深く考えずに先代が作り上げてきた会社が、いま立ち行かなくなってきています。それは、現社長(あなた)が問題を作り上げたわけではありません。しかし、その問題から逃げていても問題は更に大きくなってしまいます。

ひとつずつ、見ていきましょう。
ビジネスモデルには「合う」「合わない」という適合するかの違いがあります。
優れたビジネスモデルを構築した他社を真似しても、ビジネスモデルの成功はありません。真似すべきは、その「環境要因」であり、つまり「環境整備」に尽きるのです。

一般的に、商品の競争力、魅力的でかつ付加価値があるものは、売り方[≒マーケティング]が弱い傾向にあります。逆に、“なぜ、この商品が売れるのか”がわからないものが売れてしまうのは、マーケティングに加えて、サポートする土台に相当する[ビジネスモデル]が、大抵、しっかりとしていますね。

御社における『勝てる仕事のやり方』を一緒に発見して、そして、その[環境整備]をするのが、私たちの役目であります。そのため、深く関与することになり、信頼を寄せていただくことが、より効果を発揮するために、必要なことになります。

次に、マーケティングの活動は、当社にあまり必要のない活動とした方は、マーケティング活動には、費用がかかる・難しそう、と感じた方も含まれるではないでしょうか?
まず、マーケティングに必要な要素は、顧客に一度でも購入されたことのある商品を持っているということです。
だから、創業する方の苦労は、共に未知の世界であるため、負担が大きいのです。
いろいろな業種にまたがり、成功の過程を見続けていると、気がつくことがあります。

それは最初から儲かるようになっているから
そんな声が続出するのは、マーケティングの勉強よりもお客様をよく【観察】した経営者側から出ることばです。
それらを仮定して、目標に向けて戦略を構築することからはじめてみましょう。

その、戦略も、立てても修正-いつも計画修正に追われてしまう傾向にあるとした方は、きっと完璧な計画や正しい計画があるように考えている真面目な方なのです。
計画には、修正する力を与える、そのために立案するというものなので、戦略マップ等をきちんと整備しても、修正することが前提なので、修正しやすいように「構造」を簡単にしていることが大切ですね。

したがって、営業社員のがんばりで、戦略の成功-ビジネスモデルの優位性やマーケティングの優秀さを証明するのではありません。戦略の実施には、当社以外(外部環境)の影響が大きいとされた方は、きっと、いま御社での行動内容を見直すことから始めるとよいでしょう。

強いビジネスモデルの再構築は急務です。
具体的な改善点を修正は、その後で、修正したほうがよいのは、その「ルール」が変わってしまえば、いま具体的な改善点は、そのまま消えてなくなってしまうかもしれません。
ビジネスモデルとマーケティングの総チェック[総点検]を急ぎ、強いビジネスモデルを発見してみませんか?

<傾向別コンサルティング・テーマ>
■マーケティング・フローと生産活動・販売活動のつながりを再チェック[ギャップの解消]
■ブランディングと経営方針の再検討[浸透と情報公開]
■採用活動及び教育体制の一新[社長の仕事]
■環境整備と社内環境の見直し[次世代環境対応]
■業務改善活動の再点検[セルフ・チェック]
■システム構築とIT戦略への対応[Web-CRMの構築]

<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】
◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

■マーケティング・フローと生産活動・販売活動のつながりを再チェック[ギャップの解消]
お客様の提供方法を、こと細かくマニュアル化している会社がありました。
彼らのお客様は、女性の方-妙齢のご婦人らを相手にしていましたが、マニュアルがほとんど意味を成していませんでした。そこで社員らは、自ら考え(自考)、自ら決断し(自行)、顧客の満足度を高めていきました-という話をすると、

社員の優秀さ

ばかりに目を奪われてしまいます。
会社見学後、社長の第一声は「考えてやれ!」となります。やれやれ↓です。

情報化社会がはじまって20年が経過し、自ら考える環境作りは一変しました。
そのため、営業マンが情報提供しなければ売れなかった時代とは、全く違う企業活動となっていることにお気づきでしょうか?
時代の最先端をいっているはずが、実は時代考証の対象のそのものだったりする冗談にもならないことは、よくある話です。
最先端である理論が定着するのには、日本固有の考え方に基づいていたり、地域性で実現可能であったり、と、その前提条件は様々です。

販売するという流れを、「マーケティング・フロー」といいます。そのため、顧客によって、販売方法を考える必要は昔も今も変化していません。
変化しているのは、その対応能力が低下している点であります。

マーケティング・フローの徹底をしたとしても、生産活動・販売活動と密接にリンクしていない場合、お客様に真実を告げられない場面がいつもまとわり付きます。
ビジネスモデルとマーケティングの総チェックを終えて、

よし!ビジネスモデルを再構築する

といって、マーケティング(販売に至る提供方法)を見直すに過ぎず、結果を出せずにいる経営者を多く見かけます。
マーケティング・フローに基づく提供には、販売活動の基本を身につけていることが大事です。営業活動で成果を挙げただけでは、その立案ができるとは限りません。
世の中に、それら結果を信じ、その内容を深く精査せずに、実践する傾向があります。

まず、それらには実現するための下準備として、ギャップの存在をしっかりと認識することを、私たちと共に考えてみませんか?

<傾向別コンサルティング・テーマ>
■ビジネスモデルとマーケティングの総チェック[総点検]
■ブランディングと経営方針の再検討[浸透と情報公開]
■採用活動及び教育体制の一新[社長の仕事]
■環境整備と社内環境の見直し[次世代環境対応]
■業務改善活動の再点検[セルフ・チェック]
■システム構築とIT戦略への対応[Web-CRMの構築]

<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】
◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

■ブランディングと経営方針の再検討[浸透と情報公開]
中小企業には、ブランドがない-という思い込みがあります。
それは、ブランドとは…という定義を、いささか「大企業」のそれと同様に考えているからです。
ある家族の息子さんが就職することになりました。母親からに「名前のある企業に就職してください」と有名企業への就職活動を応援するメッセージを投げかけると、父親から「はて、名前のない会社など存在するのかね?」と、父親が、ひと言、口を挟むと
母親からの「有名な会社ってことです」と回答があったそうです。息子は、違和感を覚えて、就職活動を辞めたといいます。

このとき、父親と母親の会話を、社長とお客様、息子を社員にして、会話に置き換えてみましょう。
御社のブランドは何かという問いに、「私たち中小企業にはブランド等ない」と回答したら
社員はどのようになるでしょうか?
「よ~し、この会社を一丁前に成功させる」
という強い意思は、このご時世、期待できません。固唾を呑んで、見守っている中で、ブランディングの重要性を認識していただければ幸いです。

情報化の中で、専門家の知識は簡単にインターネットで入手することができるようになりました。ただ、知識だけでなく、技能が加われば、未だ職人の世界であり、知識を提供するだけの専門家が勝てるハズはありません。この入口を間違えているのは、ブランディングの誤解と一緒であります。

経営方針は、自らのため、社員のため、そしてお客様のために、どのような方針で経営をするかを表明する時代になってきています。それが、経営の専門家のすべき方法と手段であります。それらを、一緒に発表して、実現するだけの仲間を引き寄せる[引き寄せの法則]を実施しましょう。

<傾向別コンサルティング・テーマ>
■ビジネスモデルとマーケティングの総チェック[総点検]
■マーケティング・フローと生産活動・販売活動のつながりを再チェック[ギャップの解消]
■採用活動及び教育体制の一新[社長の仕事]
■環境整備と社内環境の見直し[次世代環境対応]
■業務改善活動の再点検[セルフ・チェック]
■システム構築とIT戦略への対応[Web-CRMの構築]

<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
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◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

■採用活動及び教育体制の一新[社長の仕事]
少子高齢化の時代、地域格差・僻地の点在など、職業人を取り巻く環境は、著しく悪化してきています。そのため、採用活動は、景気によって、決算によって、「場当たり的な採用」計画を実施しても採用できた時代を継承している中小企業が多く、長期的に失敗しています。
収益が上がり、成長するための前提に、人の採用が必須だからです。採用活動は、収益が上がった後に実施する、十分条件ではありません。収益があがった後は、それらを頑張った社員や仲間たちに、褒美をわけていくのが人心を掌握することになります。そのときに、採用をすれば、結果的に、褒美が減ることが目の当たりにされ、新規採用者も冷たい目に晒されることになります。

また、最終的には人の力、和、組織力の差によって、勝敗は決まります。これは、IT企業でも伝統的な製造業でも、新進気鋭のサービス業でも共通します。

採用後の体制にも、配慮する必要があります。
いわゆる【教育】に対する考え方でありますが、中小企業には、きちんと教え込む段階と、フォローを徹底する段階を、疎かにする傾向があります。
実践といいつつも、OJTに任せきりとなり、半年後には、「黒い羽」(邪悪な心の例え)が生えてしまう、不良債権化した人材が、仕事の機会と会社の収入を奪っていきます。

教育体制の一新は、何にも増して、最重要課題であり、社長の専権事項であります。

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■ブランディングと経営方針の再検討[浸透と情報公開]
■環境整備と社内環境の見直し[次世代環境対応]
■業務改善活動の再点検[セルフ・チェック]
■システム構築とIT戦略への対応[Web-CRMの構築]

<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】
◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

■環境整備と社内環境の見直し[次世代環境対応]
環境整備には、いくつかの段階があり、御社が感じる「5Sを身につける」「毎日、清掃する」といった習慣は、最もベーシックな環境整備活動になります。
私たちが提案するのは、よい習慣を身につけるには、よい習慣ということをイメージとして理解する空間が最終的には必要であります。

事務所の好立地、工場らしくない環境整備に注目されるのは、それらを望む多くの若者がいるからです。ダブルのスーツにパンチパーマ、会社名はイケてないし、事務所内はタバコのヤニで黄ばんでいる職場を望む社員が優秀である可能性は低いのです。
もちろん、その現場から這い上がった社長の「都市伝説」を聞いたことはありますが、その都市伝説の主人公は社長であって、一般社員ではありません。

社内のインセンティブを高めることが、愛着ある行動規範につながり、プライドを持つことに昇華するのは、丸の内・銀座、梅田・心斎橋といったオフィス内を闊歩する女性社員の姿をみて、お気づきになることでしょう。

社内インセンティブとハラスメント予防に効果的な事務所・工場の在り方
□掲示物が乱雑に貼られ、数も多すぎる・・・×
□友人・知人に紹介するのに躊躇する・・・×
□暗い・汚い・危険をイメージされる空間での会話が否定的・・・×

といったことが想定される箇所があれば、それは、空間の力を借りて、改善しなければなりません。一度、次世代環境対応を仮定とした議論を社内でご検討下さい。

<傾向別コンサルティング・テーマ>
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■マーケティング・フローと生産活動・販売活動のつながりを再チェック[ギャップの解消]
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■採用活動及び教育体制の一新[社長の仕事]
■業務改善活動の再点検[セルフ・チェック]
■システム構築とIT戦略への対応[Web-CRMの構築]

<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】
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■業務改善活動の再点検[セルフ・チェック]
企業が発展し、多くの人々が業務に携わると、煩雑な作業と意思統一のための会議が頻発し、業務効率が低下します。それらを是正するために、会議を削減し、意思統一にITツールを導入する企業も増えましたが、その結果はまちまちとなっている点が問題視されています。
そもそも、業務効率を改善することができたのは、その企業に改善する力、業務を効率的に行う仕組みを身につけている社員がいたからに過ぎません。

この十数年の間、私たちの周囲でも、いろんな流行がありましたが、今も続けている企業で、その成果に満足している会社は少ないと思われます。
それはナゼなのでしょうか?
業務改善活動のテーマは、その原因を取り除くことであり、会社全体の問題点を検討することではありませんでした。ある特定の患部をみて判断すると、返って、全体の様子まで配慮することは少ないようです。コンサルタントから言えば、その患部にフォーカスして、サービスを提供しているに過ぎず、全体を視野に入れるには、依頼内容からブレると思うのでしょう。

業務改善のテーマは、業務の効率化であって、阻害要因は、その相関性であります。
それぞれで、効率化するも、いちばん効率化に遅れを取られやすいのは、販売部門です。それには理由があります。お客様の要望が、業務効率や利益拡大と真逆である要望が、その大きな原因です。そのため、営業マンは、その狭間で、両立するよう行動するため、業務効率≒組織的な営業活動に消極的になる、という図式です。

組織的な営業活動は、イレギュラーの対応を、想定から外しています。
組織的な営業活動の多くは、トップダウンで行動指針が下され、組織的な営業活動をすればするほど、営業マンの行動負担は重くなり、非効率な部分が、闇に閉ざされます。近年は、みなし裁量労働制度で、営業マンの活動時間には、制約がなくなりつつあります。

一方、こんな事例もありました。
業務効率のために、統合処理ソフトを全社に導入、出・退勤管理・申請書、報告書の作成、会議議事録の閲覧等、素晴らしいソフトウェアの導入で、営業マン・生産管理担当者に喜んでもらおうと経営者が大枚を叩いて、購入に漕ぎ着けました。
しかし、その結果を言うまでもなく、そのソフトウェア自体でなく、運用方法や業界慣習に原因がありました。まず、外部アクセスは、情報の漏洩の点から一部のみ提供すことになり、生産管理計画をダイレクトに閲覧し、客先で打ち合わせに活用する夢はぐずれ去りました。今は、担当者が作成したエクセルシートの添付を携帯電話から閲覧し、ノート(手帳)に書き写して、それ以外は、口頭(電話)による確認事項を、事務系職員がメールに転記して、一斉に同送信すると言うカタチをとっていると聞きます。

このことは、営業チームの現状を検討し、「営業を支えるべきバックオフィス機能との連携」を考えない、業務改善を部分で最適化した結果であります。
結局、統合処理ソフトを導入した会社の社員には、業務負担の偏りが出てしまい、それらが不満を噴出させるきっかけとなりました。
更に、一番、仕事が自己完結しやすい職場ほど、早く帰宅できて、業務効率がよいと評価された点が発端となり、大量のベテラン営業マンが退職していきました。
まもなく、倒産し経営活動が停止したことは言うまでもありません。

◆業務改善の全体最適を考える、セルフ・チェック
□「業務効率化」を指標(数値結果)のみで評価される傾向がある
□効率化≒入ってくるお金を増やす行為、という認識がない
□全体的に、管理業務・内勤業務の残業が極めて少ない状況がある(偏りがある)
□営業マンの社内問合せが頻繁にかかってくる(問合せメールが多い)
□最近、お客様クレームが増えた(営業マンが隠している場合も含む)

方向性のチェックやいま実施中のコンサルティングへの【オピニオン】も行います。お気軽にお問合せください。[ご相談無料]/[面談希望は有料]

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<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】
◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

■システム構築とIT戦略への対応[Web-CRMの構築]
近年、システム投資の破綻が中小企業の隠れた倒産原因ではなかろうか、という懸念があります。システム投資は、少なすぎず、偏りすぎず、過大すぎず、時期を外さず、といった問題点を、研究し、気をつけている経営者は、金額が大きいにも関わらず、極めて少ない。専門家は、よくわからない現実の話をしていることを、購入すれば、会社が最先端に属するという錯覚になってしまうのは、経営者の学習不足と経験不足からであります。

ただ、それらを専門的に理解しても、その活用に遅れれば、投資効果は費用対効果として、あまり期待できません。
業務効率化をする際に、IT投資をするならば、社員には何をしてもらうのか、まで、キッチリと提案できる信頼できる業者を選ぶことが大事です。
ただ、中小企業の導入できる規模・価格であれば、その提案を丁寧にしてもらえる機会は極めて少ないものです。個人的に親しい関係は別にして、システム投資は、大規模であればあるほど、利益回収が大きいから手離れが良いようにしたのです。

また、IT投資を、産業機械のような「設備投資」とするところがあり、最新鋭のサービスを購入しようとする傾向があります。基本OSでもありますWindowsは発売後、いくともの修正をupdateするように、価格と性能は、反比例してコモディティー化するのがIT投資には付き物です。導入するタイミングが難しいのも事実です。

そのため、その企業規模、戦略の実施確度、人がしなくても良い仕事がある場合など、IT導入には必要な要件があります。周囲が使っている標準的なソフトウェアでは、要件を満たせないこともしばしばあります。

投資する前に、Webを使った、CRMに着目し、それらの実現が飛躍するきっかけとなる場合、その投資はチャンスに変わります。是非とも、投資に失敗する前に、ご相談ください。

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<課題別コンサルティング>
◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】
◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】
◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】
◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

◆販売戦略を再構築したい【販売戦略】

販売活動の結果は、その活動量によって決まる-
その活動の正しさを信じて疑わない、その「唯一無二」の営業戦術を、今も続けている会社があります。その一方、いままで営業活動をしないで、製造やサービス提供に明け暮れただけで、経営が継続できた会社もあります。
その結果、「間違った方法」と「活動しない習慣」が身についてしまい、近年の日本経済の状況に翻弄されている会社は多いと思います。

「不景気だから、ものが売れない」はホント?!
本当に、不景気のせいで、御社の製品が売れないのであれば、景気がよい場合、その製品が必ず売れるのか-仮に、景気がよいとされる発展途上国のある限定された市場に、その商品を提供しても、たぶん売れないものは日本と変わらず、売れません。

「安ければ売れる」という誤解
安ければ売れる、ということをよく聞きます。私たちも、安いのであれば買います、と答えることがあります。本当でしょうか?
お腹いっぱい食べた後、「これは格安」「これは、うまい」「ここでしか、食べられない」「いましか得られない」といった中で、私たちの選択・選好は、時代やその生活環境、企業であれば、計画段階・条件次第で、その選択理由は変わっていきます。
その中に、「安ければ売れた」時代があるだけで、本当に売れるものは、決して安かっただけの理由のことは、ほとんどありません。

「営業活動の成功には勘と努力が必要」というのは本当です。
営業活動には、ある種の「勘」と継続した「努力」(活動を継続する努力)が必要です。
しかし、その成功には、その成功する理由があるのでなく、失敗する理由がないことが大切です。失敗をする理由のいくつかを挙げておきます。

・意味もなく活動する
・時間を決めずに活動する
・結果を求めず活動する
・活動を継続しない

そのため、長らく、それらを継続できる「努力」とそれらに気づいていたものたちが結果を偶然にも得たのだろうという「勘」ということばで説明されてきました。科学的な根拠には乏しいが、それらに「方法」という項目が加わったことを理解していただきたい。

活動し続ける仕組み{「方法」+「勘」(≒感性、性格)} ×「努力」

「努力」×「勘」で結果が出せたことも事実ですが、この時代、会社としての方法を見直す必要があるとお気づきであれば、ぜひとも、ご相談ください。

〉〉◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】

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◆効果的な組織運営がしたい【組織運営・経営基本管理】

「どんな人を採用したいですか」
このような問いに対して、一般論しか回答できないのであれば、それは“人材戦略に無頓着”すぎる証拠であります。
“そんなに優秀な社員が入ってくることはないし…”“予算もないし、大企業と同じ条件など、とても無理”と思ってしまうことがあるようですね。

-自分の子どもたちに入ってもらいたい会社にする
日本の人件費の比率は、世界一であろうと思っています。通貨高(円高)がそれに拍車をかけて、高い人件費では、競争力がなくなってしまうと嘆き悲しむ記事をよく見かけます。
ただ、人件費は、決して高くなく、使い方次第であろうと考えて、戦略を打つべきです。

あるアジア系の留学生と共に、公共団体のインターンシップ(職業体験)に付き添ったことがありました。ある地方の、地方公共団体の窓口やその案内を手伝ったのだが、彼ら彼女らの感想は「僕でも、できました」と嬉しそうな声で話しかけてくれて、私のほうは、暗くなってしまった気持ちを抑えて、「よかったね」と声を返しました。
暗くなってしまったのは、「世界一高い人件費」と認識していながら、彼ら彼女らが、ある期間でマスターできる仕事を、日常的に行っているという点と、それらが、IT時代を経て、業務簡素化よりもむしろそれら担当業務の負担や複雑化が自己増殖している点に、悲しいのやら、複雑な心境でした。

一般企業においても、同様なことが多々あります。
管理業務的な事務処理を日本人の高額スタッフが掌り、現場での作業監修や実体験は、研修生や高校卒、中学校卒、ニート・フリーターの日雇い労働、契約社員・期間工に全て任してしまっていて「経費削減」という名目が完成しているのに、利益が出ないという報告を耳にします。
事務系の仕事=ホワイトワーカー≒優秀、高度な仕事、業務系・作業の仕事=ブルーワーカー≒単純な仕事、低位、と考えていると組織運営に失敗します。
最も、それらが得意な日本人ばかりを雇い入れられるならば条件が違いますが、少なくとも、私の知る限り、事務系が得意≠日本人、と思っています。
考えることが得意な人は、そもそも現場のほうが活躍する場面に恵まれます。ただ、その際に、賃金や職制、時には出世の違いもあるようです。そのことを固定化している組織管理には違和感を覚えます。

組織運営にもっとも問題とされる考え方に、「理想とする組織像がわからない」という曖昧さによる運営です。曖昧さを全く無視したカタチが理想!といっているわけではありません。むしろ、曖昧さは、大いに発揮される部位もあります。

組織運営に、曖昧さがもっとも問題視される理由には、「ルールが守られない」という点です。ただ、ルールを守らなくてよいという「ルール」があれば話は別ですが、多くの場合、ルールを守るという点が曖昧になると、ルールを守ること・守らなくてよいこと、と判断をしなければなりません。ここは「考える」力を養成する箇所でも、「決断」を求める箇所ではなく、しっかりと「主義・主張」を会社として、徹底して、教えて守って頂けなければなりません。例えば、会計原則として「領収書の宛名」に、経費ならば事前に使用申請を提出するというルールを、社長や部長自ら事後報告したり、休日出勤の振替休日を、社内で調整して上司が優先されたりといったケースです。
彼ら社長や上司は、ルール違反は自己責任で「あきらめましょう」といいたい-「忙しいのはわかるが・・・」ルールに上司は部下よりも優先するとか、事前申請という文言を消すといった作業の前に、「どういう人間でありたいか」という会社に集う仲間としての在り方が欠落してしまうと業務効率等というテーマは、一瞬にして、経営目標の手段でなく、目的に摩り替わってしまうのです。

ほとんど、組織運営や経営基本管理の中で、“あるべき姿=組織像”を示すことをやってこなかった点、組織像というと「組織図」と思っている点、管理といえば、される方よりする方が余計な観念(一部、邪念に近い)が強すぎる点、という様々な阻害要因があります。

極めつけは、社長自らが組織の中で働いたことがないことも加わると、組織運営を根本的に理解していないし、そもそも、どうやって運営していけばよいかも知らない、感じられないほどの経験で、困ってしまう点もあります。
したがって、煩雑な組織運営を他に任せて、ある特定の分野のみ業務に励んだり、会社運営に興味を失ったり(他に興味を持ってしまったり)、組織力を活かした活動には程遠くなってしまうことに問題があることを考えるべきです。

「人は評価を気にして、行動が変わる」ことが普通なのです-
このことから、業務評価がなく、感想も評点もつかない研修はゼッタイ定着しません。
だからといって、現場の働きもしらない幹部だけで、密室において、評価会議をする等は、愚の骨頂であり、更に、社長等が「えんぴつ」を舐めて評価を上げ下げすることを「温情だ」といって評価する社員はありません。もちろん、評価が最高ランクであったとしても、です。
結果から、「誰に何をしてもらいたいか」という“あるべき姿=組織像”を明確にして、そして、固定観念にとらわれず、ルールを策定して、率先して、それらに従い、更に、積極的に評価に参加し、知ろうとする姿勢が大切なのです。
効果的な組織運営をしたいならば、それらが身に付いているか、一度、見直してみてください。

———————————-
◆生産管理をもう一度見直したい【生産管理】

製造業の今日(こんにち)は、先人の努力と汗、知恵の宝庫であります。
そして、貿易立国として、反映している平成・日本は、製造業の頑張りによって達成されたものと考えています。
その製造業を取り巻く環境が、すこぶる問題視されています。
「円高」に始まり、各国の技術向上により、日本の産業構造は、製造業からの転換が叫ばれて久しい。ここでいう製造業は、ものづくりに関わる全ての業種業務を総称して、製造業関連業種と呼んでおきます。
その製造業関連業種が不況の種のような、書かれ方・言われ方、そして近年、派遣切りで表面化した労働集約産業構造の問題の深刻さ-そのことで、子どもたちの中には、製造業=問題がある産業、先のない業種という感情が生まれているかもしれません。

私たちは、製造業の問題を、すべて均一に問題視することに違和感があります。
製造業の中でも、トヨタ自動車やNEC、新日鉄のような巨大な企業もありますし、東京・大田区・墨田区や大阪・東大阪市など中小企業の集積地もあります。
また、巨大企業が中心となった企業城下町が各地に点在し、また、九州・東北は、製造業の新・集積地として、地域エリア総出で、企業誘致をしている努力をしています。

いままでの「やり方」がすべて通用するわけではない-ただ、いままでのやり方が、「基準値」にまで達していない企業は、先ず、それを達成すべきである-と思っています。
そのため、生産管理業務を大きく2つに分けて、その基礎として5S活動の取り組みを徹底することで、中小企業-特に、部品産業や下請け構造の会社-に貢献してきました。

その際、間違っている点がいくつかありましたので、御社で、いま、その「やり方」を踏襲しているならば、一度、お考え頂ければ幸いです(一部抜粋です)

□ものづくりは、品質を高めることに集中すべきである。
□ものづくりの技術は、教えるのではなく学ぶのが伝承方法である。
□品質を高めるためには、それらに集中する時間を増やすことである。
□環境整備や協働作業は、ものづくり技術力を向上させるとは限らない。
□製造業は、販売することより製造することに集中すべきである。

私たちは、製造業が回復するに至るプロセス[過程]で、真摯さ、実直に取り組む行動を正すことで、中小企業の再成長はできるものと信じています。
また、海外戦略へのご提案も差し上げて、実施しているケースも有しております。

〉〉◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】

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◆課題・問題を解決し、経営の軌道へ進めたい【問題解決能力向上プログラム】

問題解決をすることが企業活動の根幹である-私たちは、そう信じています。
かの有名なドラッカー博士は「問題解決を図るよりも、新しい機会に着目して創造せよ」という言葉を残されました。
ここで、前半にある「問題解決を図るよりも・・・」をそのまま受け取り、問題解決能力を放棄する方もいるようですが、文末にある「創造せよ」という単語が示すように、このような理解を採用しています。
「創造し難い難問には、まず考えてみて、難しさを知り、そこから違う新たな道を探る」活動も、問題解決方法のひとつである、という点です。
創造させることは、非常に難しい-ただ、それを無くして、問題が解決しない-といった術にハマるのは、自らが成否を見つけようとして、それらを「問題解決」だと思っている常識が「問題を難しくしている」のではないかと疑うことであろう。

問題を考える方法として、様々な方法があるようだが、大概、3つの段階・プロセスがあるようです。
◆イノベーティブ・シンキング→イノベーション(革新的)思考
◆クリエーティブ・シンキング→クリエイティブ(創造的)思考
◆ロジカル・シンキング→ロジック(論理的)思考

一般的には、論理的に話をしたり、テーマに対して回答したり、とロジカル・シンキングが用いられていますが、故・スティーヴ・ジョブズ(Steven Paul Jobs、1955-2011、米アップル社創設)のような、破壊的なクリエイティブさを持つ経営者・リーダーも、天才である称した途端、“自分には、無理である”と能力の限界と勝手に「壁」を築いてしまう-これが「制約」となって、創造性を発揮できなかったり、革新的な行動に結びつかなかったりと、制約を“常識”という言葉に置き換えて、人々は生活をしているようです。

故・アインシュタイン博士は「常識とは18歳までに培った偏見のコレクションである」と言い切りますが、常識の範囲を持ってもらいたいところと、自由に考えてもらいたいものとあると会社や上司、あなたも部下に言いたいのではありませんか?
これは、性格的なものでなく、学習歴・学歴でもなく、それらを正しく認識して使う経験がないからです。その一方で、常識的な行動は、古い習慣・旧い慣習として、協働する「ルール」を守らないもの、また権利ばかりを主張して組織の連帯感を乱すものも最近は増えたことは、単なる学歴や知識・博識が、思考能力を高めるのではないという証明でもないでしょうか?

「私の会社は中小企業-目の前にある仕事をこなすだけで精一杯」と考えているようでは、きっと早かれ遅かれ、その仕事は世界競争の中で、仕事丸ごと・地域全部そのまま、海外で担われてしまう恐れがあります。

しっかりと、考える力・思考能力を身につけ、問題解決能力まで向上させ、それらを各思考プロセスにおいて、実行段階・反証するといった段階まで高めていくことが、これから日本の中で仕事をし続けていく条件となっています。国際化は、語学の優位性ではなく、「思考」の優位性の地域が勝利する仕組み(ルール)なのです。

○仮説を構築する・仮説力
○分類し、分解して分析する・分析力
○論理の矛盾がないか検討する・論理力:論理性
○反論や矛盾点を是正する・修正力
○効果的に伝える・表現力(プレゼンテーション)

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◆後継者を育成し、継承させたい【後継者育成プログラム】

後継者育成のお手伝いをして早10年が過ぎます。
後継者の皆様の“悩み”“喜び”を目の当たりにして感じることは、後継者育成プログラムにおいて、税法上の仕組みでもなく、時期がきたら育っているもの(自然発生的な能力)でなく、ご本人と共に作り上げるオーダーメイドの「プログラム」が正しいと確信しています。

各団体のプログラムは、後継者に必要な能力の解説であったり、創業者・先代との比較であったり、その後継者の不利な条件提示(更に改善)であったり、と後継者が育成されるように誠実に考えた結果、それら生育環境では、後継者は育たないと残念な結果を多く見かけてきました。

後継者の必要な能力は、「計数管理や成功体験(経験値)、論理性といった能力」ということは共通しているようです。私たちでも、「経営次進塾」(http://www.nextcollege.jp/)を受講することをお勧めしています。やはり、その点は、大学院の中よりも、より実践的な方法で体系的に学ぶことが大切です。

それらを受講すると、やがて、経営を「わかる」ようになりますが、実際のところ、それらを「動かす・指揮する」能力の育成・経験までは難しいようです。その際、プロジェクトメソッドを使い、プロジェクトリーダーに就き、実績を上げることが求められます。それが「サーバントリーダーシップ」を身につけ、より「動かすためのコミュニケーション」を手に入れることになります。それらをお手伝いしています。

やがて、マネジャーからリーダーへ、そして経営者に近くなるにつれて、新規性のある仕事を敬遠することになります。そのため、「新規事業への取り組み」といったことに従事させるような、その機会が適切でなければなりません。
私たちは、その後継者が、御社を「いい会社」にするような行動を試す過程で、リーダーシップを発揮する勘と気づきを、プログラムの中で提供していきます。
そのため、会社の問題点を解決するコンサルティング業務に携わることがよいとも考えております。その中で、後継者の育成と共に、その能力が不足する場合は、その「残念な結果」をお伝えすることまで、御社と共に考えていきましょう。

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